มอบหมายงานอย่างไรให้ได้ผล: 5 ระดับของการมอบอำนาจ

โดย ดร.อำนาจ วัดจินดา · การบริหาร

หัวหน้างานจำนวนมากติดอยู่ในวงจรเดิม คือ งานล้นมือจนไม่มีเวลาคิดเรื่องใหญ่ แต่พอมอบหมายงานออกไป งานก็กลับมาที่โต๊ะอีก เพราะลูกทีมไม่แน่ใจว่าตัดสินใจเองได้แค่ไหน หรือทำออกมาไม่ตรงกับที่คาดไว้จนต้องแก้ใหม่

ทางออกไม่ใช่ "มอบให้มากขึ้น" หรือ "มอบให้น้อยลง" แต่คือ ตกลงระดับของการมอบอำนาจให้ชัดตั้งแต่ต้น

5 ระดับของการมอบอำนาจ

• ทำตามที่บอก — หัวหน้ากำหนดวิธีทำทุกขั้น เหมาะกับงานใหม่ งานเสี่ยงสูง หรือคนที่เพิ่งเริ่มงาน
• หาข้อมูลมาให้ แล้วหัวหน้าตัดสินใจ — ลูกทีมรวบรวมข้อเท็จจริงและทางเลือก หัวหน้าเป็นคนเลือก
• เสนอทางเลือกพร้อมคำแนะนำ — ลูกทีมต้องบอกว่า "ผมแนะนำทางนี้ เพราะ..." หัวหน้าอนุมัติ
• ตัดสินใจได้เลย แล้วแจ้งให้ทราบ — ลูกทีมลงมือได้ทันที แต่ต้องรายงานผลตามรอบที่ตกลงกัน
• ตัดสินใจและรับผิดชอบเต็มที่ — หัวหน้าดูเฉพาะผลลัพธ์สุดท้าย ไม่ต้องรายงานรายละเอียด

> การมอบงานที่ล้มเหลวส่วนใหญ่ ไม่ใช่เพราะคนไม่เก่ง แต่เพราะหัวหน้าคิดว่ามอบระดับ 4 ขณะที่ลูกทีมเข้าใจว่าเป็นระดับ 2

เลือกระดับอย่างไร

ให้ดู 2 เรื่องพร้อมกัน คือ ความพร้อมของคน และ ความเสี่ยงของงาน

• คนพร้อมมาก งานเสี่ยงต่ำ → ระดับ 4–5
• คนพร้อมมาก งานเสี่ยงสูง → ระดับ 3
• คนยังใหม่ งานเสี่ยงต่ำ → ระดับ 2–3 เพื่อฝึก
• คนยังใหม่ งานเสี่ยงสูง → ระดับ 1 และประกบใกล้ชิด

คนเดียวกันอาจอยู่คนละระดับในงานต่างกันได้ เช่น ระดับ 5 ในงานประสานผู้รับเหมา แต่ระดับ 2 ในงานจัดซื้อที่วงเงินสูง

ประโยคที่ควรพูดทุกครั้งที่มอบงาน

ก่อนจบการคุยเรื่องมอบงาน ให้ตอบ 5 คำถามนี้ร่วมกัน

• ผลลัพธ์ที่ต้องการคืออะไร หน้าตาของงานที่ "เสร็จ" เป็นอย่างไร
• เสร็จเมื่อไร และมีจุดตรวจกลางทางวันไหน
• มอบอำนาจระดับไหน พูดออกมาเป็นตัวเลขเลยก็ได้ เช่น "เรื่องนี้ระดับ 4 นะ"
• มีทรัพยากรอะไรให้ใช้ งบ คน ข้อมูล หรือใครที่ช่วยได้
• ถ้าติดขัด ให้ทำอย่างไร ติดต่อใคร ภายในกี่ชั่วโมง

ขยับระดับขึ้นทีละขั้น

เป้าหมายของหัวหน้าที่ดีคือ ทำให้ลูกทีมขยับระดับขึ้นเรื่อยๆ เมื่อลูกทีมทำระดับ 3 ได้ดีต่อเนื่อง 2–3 ครั้ง ให้บอกตรงๆ ว่า "ครั้งหน้าเรื่องแบบนี้ตัดสินใจได้เลย แล้วค่อยแจ้งผม" นี่คือการพัฒนาคนที่ไม่ต้องส่งไปอบรม

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อย

• มอบแล้วดึงกลับ — เข้าไปแก้งานกลางทางโดยไม่บอก ทำให้ลูกทีมเลิกคิดเอง
• มอบแต่งาน ไม่มอบอำนาจ — ให้รับผิดชอบผล แต่ต้องขออนุมัติทุกขั้น
• มอบแล้วหายไป — ไม่มีจุดตรวจกลางทาง พอถึงกำหนดจึงพบว่างานไปผิดทาง
• มอบเฉพาะงานที่ไม่อยากทำ — ลูกทีมรู้สึกได้ และไม่ได้เติบโต

สรุป

การมอบหมายงานที่ดีคือข้อตกลงร่วมกัน ไม่ใช่คำสั่งทางเดียว เมื่อทั้งสองฝ่ายรู้ชัดว่าอำนาจอยู่ระดับไหน หัวหน้าจะมีเวลาคิดเรื่องสำคัญ และลูกทีมจะเติบโตจากการได้ตัดสินใจจริง

อ่านบนเว็บไซต์