ประเมินสมรรถนะอย่างไรให้ยุติธรรม: มุมมองรอบด้านและการลดอคติ

โดย ดร.อำนาจ วัดจินดา · สมรรถนะ

เมื่อพูดถึงการประเมินสมรรถนะ คำถามที่ผมได้ยินบ่อยจากพนักงานคือ "หัวหน้าให้คะแนนจากอะไร" และคำถามที่ได้ยินบ่อยจากหัวหน้าคือ "จะประเมินอย่างไรไม่ให้ลูกน้องรู้สึกว่าไม่ยุติธรรม"

ทั้งสองคำถามมีคำตอบเดียวกัน คือการประเมินสมรรถนะต้องอาศัย หลักฐานพฤติกรรม ไม่ใช่ความรู้สึก และควรมีมุมมองมากกว่าหนึ่งมุม

ใครควรเป็นผู้ประเมิน

### หัวหน้างาน
เป็นผู้ประเมินหลักในองค์กรส่วนใหญ่ เพราะเห็นผลงานและพฤติกรรมในงานโดยตรง แต่อาจไม่เห็นพฤติกรรมบางด้าน เช่น การทำงานร่วมกับหน่วยงานอื่น

### ตนเอง
การประเมินตนเองช่วยให้พนักงานสะท้อนคิด และเตรียมหลักฐานมาคุย ไม่ควรใช้คะแนนตนเองเป็นคะแนนหลัก แต่ใช้เป็นจุดตั้งต้นของการสนทนา

### เพื่อนร่วมงานและลูกน้อง
ให้มุมมองที่หัวหน้าอาจไม่เห็น โดยเฉพาะสมรรถนะด้านการทำงานเป็นทีม การสื่อสาร และภาวะผู้นำ

### ประเมินแบบ 360 องศา
รวมมุมมองจากหลายฝ่าย เหมาะกับการ พัฒนา ผู้บริหารและหัวหน้างาน หลายองค์กรเลือกใช้ผล 360 องศาเพื่อการพัฒนาเป็นหลัก มากกว่าใช้ตัดสินขึ้นเงินเดือน เพราะผู้ประเมินจะกล้าให้ความเห็นตรงไปตรงมากว่า

> ยิ่งมีมุมมองที่หลากหลายและมีหลักฐานรองรับ ผลการประเมินยิ่งน่าเชื่อถือ

ใช้หลักฐานพฤติกรรม ไม่ใช่ความประทับใจ

ก่อนให้คะแนน ผู้ประเมินควรตอบได้ว่า เห็นพฤติกรรมอะไร เมื่อไร ในสถานการณ์ใด และเกิดผลอย่างไร วิธีที่ใช้ได้ง่ายคือบันทึกเหตุการณ์สำคัญตลอดปี เช่น

• เดือนมีนาคม: ประสานงานกับฝ่ายจัดซื้อและฝ่ายการเงิน แก้ปัญหาเอกสารเบิกจ่ายล่าช้าได้ภายในหนึ่งสัปดาห์
• เดือนกรกฎาคม: สอนงานพนักงานใหม่ 2 คน จนทำงานได้เองภายในหนึ่งเดือน

บันทึกเหล่านี้ช่วยให้การประเมินปลายปีมีข้อเท็จจริงรองรับ และช่วยให้การพูดคุยกับพนักงานง่ายขึ้นมาก

อคติที่พบบ่อยในการประเมิน

• อคติจากเหตุการณ์ล่าสุด (Recency) จำได้แต่สิ่งที่เกิดขึ้นในช่วงหนึ่งถึงสองเดือนก่อนประเมิน
• อคติจากความประทับใจด้านเดียว (Halo / Horn) เห็นว่าเก่งเรื่องหนึ่ง จึงให้คะแนนสูงทุกเรื่อง หรือกลับกัน
• อคติแนวโน้มกลาง (Central Tendency) ให้ทุกคนอยู่ระดับกลาง เพื่อหลีกเลี่ยงการอธิบาย
• อคติความใจดีหรือเข้มงวด (Leniency / Strictness) ให้คะแนนสูงหรือต่ำกว่าความเป็นจริงทั้งทีม
• อคติความคล้ายตนเอง (Similar-to-me) ให้คะแนนดีกับคนที่คิดหรือทำงานคล้ายตนเอง

วิธีลดอคติที่ได้ผลคือการ บันทึกหลักฐานตลอดปี ใช้พฤติกรรมบ่งชี้ที่ชัดเจน และจัดประชุม เทียบมาตรฐานการประเมิน (Calibration) ระหว่างหัวหน้าในหน่วยงานเดียวกัน เพื่อดูว่าแต่ละคนใช้เกณฑ์ใกล้เคียงกันหรือไม่

ขั้นตอนการประเมินที่แนะนำ

• ต้นปี หัวหน้าและพนักงานคุยกันว่าตำแหน่งนี้ต้องการสมรรถนะใด ระดับใด
• ระหว่างปี บันทึกเหตุการณ์สำคัญ และให้ข้อมูลป้อนกลับทันทีเมื่อเห็นพฤติกรรมที่ดีหรือควรปรับปรุง
• ก่อนประเมิน พนักงานประเมินตนเองพร้อมหลักฐาน หัวหน้าเตรียมหลักฐานของตน
• ประเมินและเทียบมาตรฐาน หัวหน้าให้คะแนน แล้วร่วมประชุมเทียบมาตรฐานกับหัวหน้าคนอื่น
• พูดคุยผลการประเมิน เน้นจุดแข็ง ช่องว่าง และแผนพัฒนารายบุคคลสำหรับปีถัดไป

สรุป

การประเมินสมรรถนะที่ยุติธรรมไม่ได้เกิดจากแบบฟอร์มที่ซับซ้อน แต่เกิดจาก พฤติกรรมบ่งชี้ที่ชัด หลักฐานที่บันทึกต่อเนื่อง มุมมองที่หลากหลาย และการเทียบมาตรฐานระหว่างผู้ประเมิน เมื่อพนักงานเห็นว่าผลการประเมินมีที่มาที่ไป เขาจะยอมรับผล และนำไปพัฒนาตนเองได้จริง

หนังสือ "ครบเครื่องเรื่องสมรรถนะ (Competency)" มีแบบประเมิน ขั้นตอนการเทียบมาตรฐาน และการเชื่อมผลการประเมินสู่แผนพัฒนารายบุคคล ส่วนองค์กรที่ต้องการระบบช่วยประเมิน สามารถดูแอป PERFORMA ได้ที่หน้าแอป HR

อ่านบนเว็บไซต์